Diálogos Quintessa | Entrevista com Luis Guggenberger, da Vedacit

Tempo de leitura: 20 minutos

Se você acompanha nossos conteúdos já deve conhecer muitos dos motivos e caminhos para as empresas integrarem as agendas de inovação e impacto socioambiental. Falamos sobre a lente de sustentabilidade para a inovação e novos negócios por meio do relacionamento com as startups de impacto e trouxemos inúmeros exemplos.

Uma empresa que tem realizado diversas iniciativas que integram as três agendas é a Vedacit. Para contar sobre a estratégia da empresa e as evoluções dessas práticas no dia a dia, convidamos Luis Fernando Guggenberger, gerente-executivo de Inovação e Sustentabilidade da Vedacit para o Diálogos Quintessa. Ele é responsável pela coordenação das iniciativas de Inovação Aberta e Sustentabilidade da empresa e pelo Instituto Vedacit, o que já demonstra a visão da empresa em agrupar as três áreas sob uma mesma diretoria.

Você pode acessar a entrevista na íntegra em formato de áudio e vídeo, ou na leitura resumida do texto abaixo.

01:50 | A Vedacit é um exemplo de empresa que vê e aplica a sustentabilidade como uma lente para a inovação. Como isso se dá na prática? 

Um incômodo que eu tenho é a forma como as empresas se organizam. Geralmente são muitos “feudos”: a área de inovação, de sustentabilidade, fundações e institutos que acabam não integrando as agendas. Algumas empresas até juntam a sustentabilidade com investimento social privado, ou a inovação com a sustentabilidade. Na Vedacit conseguimos juntar as três áreas em uma única diretoria, especialmente porque acreditamos que a sustentabilidade é um driver para inovar.

Recentemente ouvi da Sônia Favaretto que temos empresas que trabalham o tema da sustentabilidade “pelo amor ou pela dor”, e agora ela inclui “por inteligência”, que é o caminho que acreditamos.

Escrevemos sobre estas três vertentes neste texto.

Trazendo alguns dados que temos visto dentro da construção civil, dois me tiram muito o sono: 54% dos resíduos no planeta são gerados pela indústria da construção civil (Ellen McArthur Foundation), então enquanto demonizamos o canudo plástico, temos uma quantidade enorme de resíduos vindos de demolição ou de mal dimensionamento no uso de materiais dentro das obras. 

Outro dado é que temos 11 milhões de moradias inadequadas no Brasil. Muitos institutos hoje investem na Educação, em formação de professores, infraestrutura das escolas e complementação escolar… mas precisamos ter uma visão sistêmica do problema. Quando vamos olhar uma criança dentro da sua casa, ela geralmente não tem um quarto adequado para sentar e estudar no contraturno escolar, não vai conseguir fazer os deveres de casa ou estudar para uma prova.

Além disso, muitas vezes essas casas não têm janelas ou ventilação, têm infiltrações que levam a mofo e por consequência, a doenças respiratórias. Antes da pandemia, a 4ª maior causa de internações eram doenças respiratórias e 36% advindas de mofo nas residências. Então além de não ter condições adequadas para estudar, essa criança ainda vai sofrer com os problemas de saúde. 

Quando colocamos o olhar da sustentabilidade sobre isso como um driver para inovar, começamos a ver uma série de oportunidades para as empresas resolverem esses desafios ao mesmo tempo que geram negócios.

Como fazemos na Vedacit:

Na Vedacit, unificamos as 3 áreas: instituto, inovação e sustentabilidade, que têm agendas correlatas. Não trabalham 100% em conjunto pois cada uma tem suas especificidades.

Nossa meta é que até 2025 queremos contribuir com a redução de pelo menos 1,5 milhão de casas inadequadas no Brasil, e olhamos como todas as áreas podem ser protagonistas nessa agenda.

No âmbito do Instituto, nossa  estratégia é fomentar o ambiente de criação e de fortalecimento de negócios de impacto voltados para soluções de moradia para pessoas de baixa renda e temos um programa que acelera startups em busca desse objetivo.

Está se constituindo no Brasil uma rede de negócios de impacto nessa área. Quando entrei na Vedacit há quatro anos, eu conhecia apenas 4 e hoje já temos mapeados mais de 100 negócios. Em 4 anos o mercado da reforma cresceu muito e temos investido para apoiar a constituição dessa rede, trabalhando com vários empreendedores no Brasil que tem o mesmo modelo de negócios.

Outra ação que fazemos é o “preço social”, em parceria com a área comercial, para dar acesso aos nossos produtos com uma margem mais adequada para os negócios de impacto, para que possam alavancar o fluxo de caixa e também oferecer produtos de qualidade para o público de baixa renda. Por fim, temos ações de voluntariado para reforma das casas dos colaboradores, contratando os negócios ou ONGs que operam reformas olhando para o nosso público interno.

No programa de inovação aberta principal, que é o Vedacit Labs, criado em 2018, a gente espera ter um próximo passo para essas startups que fomentamos via Instituto.

No Labs já aceleramos 10 startups, fazemos ciclos de 4 meses com 5 startups. Começamos o programa em parceria com uma aceleradora, oferecemos espaço em coworking além de investimento pré-seed em troca de um percentual nas startups – para entender nosso fit e no futuro investir mais capital, além de proteger que entreguem as soluções co-criadas para empresas concorrentes da Vedacit. 

Nós sempre olhamos soluções voltadas para sustentabilidade. Por exemplo, aceleramos uma startup com solução para gestão de resíduos em canteiro de obras. Mesmo aquelas mais focadas em tecnologia também têm relação com a sustentabilidade. A Construcode, que adquirimos, digitaliza plantas para os canteiros de obras. A realidade é que imprimimos muitas plantas, diariamente, no canteiro de obras. Em 6 meses, com cerca de 30 clientes, a startup conseguiu eliminar 9,5 caminhões de plantas impressas, o equivalente a 13 campos de futebol. Acreditamos que a tecnologia é uma grande aliada para reduzir a pegada ambiental de nossos clientes.

Depois de 2 ciclos de aceleração do Vedacit Labs, criamos uma nova empresa que constrói soluções com startups e leva para o mercado da construção: a TruTec.

Concebemos uma mandala do ciclo de vida de uma edificação: queremos levar tecnologias desde a melhor tomada de decisões para adquirir um terreno, levando em consideração os aspectos ambientais, urbanos e sociais da área; tecnologia para os planejamentos das obras, olhando para o design para sustentabilidade; a gestão e monitoramento da obra em si, medindo consumo de água, energia, emissões e até o uso e a demolição daquela edificação. Para cada um desses estágios de vida da edificação, estamos olhando tecnologias adequadas e o quanto podem contribuir com aspectos da sustentabilidade dessa jornada como um todo.

Em resumo, o Instituto fomenta que negócios se reconheçam enquanto negócios e possam entender seu impacto socioambiental, e no Vedacit Labs é como levo isso para o mercado e crio uma máquina de vendas.

A filantropia pode trazer um capital mais paciente para o investimento nas startups de impacto, apoiando-as em seu início e tomando mais riscos, para depois trazer um investimento com equity. Falamos sobre isso neste texto.

19:52 | Há uma mudança cultural vinculada a essa forma de enxergar. Como fizeram na Vedacit? Houve capacitações, treinamentos, ou foram mais para a prática?

Isso é um processo contínuo e sem fim e as empresas têm que ter essa consciência. O mundo está mudando em uma velocidade acelerada e a gente tem que se atualizar para acompanhar a todo momento.

O primeiro movimento de capacitação interna foi um curso com a Fundação Dom Cabral, em que levamos o CEO, todos os executivos diretos dele e elegemos líderes de áreas chave para participarem durante dois dias de capacitação. Discutimos como tornar a sustentabilidade como pilar estratégico de negócio dentro da Vedacit.

Uma vantagem é que não preciso ficar catequizando o CEO sobre essa agenda, o que ajuda muito a dar agilidade. Ele acredita e dá suporte às ações, e não temos discussões conceituais. Ele me elevou ao patamar de reportar diretamente para ele, o que coloca a sustentabilidade e a inovação como dois pilares da estratégia do negócio. Quando o CEO traz isso pra si, mostra a importância e a relevância dessa agenda para construir as capacidades futuras e deixar legado para o negócio.

Na sequência, fizemos uma série de capacitações. Na estratégia de inovação temos 3 pilares: o primeiro é de fora pra dentro, no nosso relacionamento com as startups e aprendendo com elas. Nessa camada de aprendizagem, tivemos 3 formas de intersecção com as startups: uma delas são os mentores, que não só o CEO tinha uma agenda regrada no mínimo uma vez por mês com os empreendedores, como os membros dos comitês de governança e conselho de administração participavam dos encontros, o que foi importante para engajar essa esfera da governança na agenda. Tínhamos também os padrinhos, que eram executivos diretos do CEO que tinham obrigatoriedade de reuniões quinzenais, e tínhamos os conectores, desde analistas e gerentes, que se inscreviam voluntariamente e tocavam o dia a dia com as startups. Isso tudo é entendido como um processo de aprendizagem formativo na prática para essas pessoas.

No segundo pilar da estratégia, temos a inovação de dentro pra dentro. Trouxemos uma camada de capacitação básica em design thinking para os nossos colaboradores. Dos 650 colaboradores em todo o Brasil, conseguimos treinar 23% presencialmente. Em seguida, fomos aplicar a metodologia no varejo, entendendo as dores do varejo e como a Vedacit vem cuidando desse varejo. As pessoas criaram ideias, fizemos um pitch day e encaminhamos essas ideias. O processo foi tanto conceitual como mão na massa.

O terceiro estágio é a inovação de dentro pra fora. Acreditamos muito no intraempreendedorismo e criamos o primeiro centro de intraempreendedorismo com uma faculdade, 6 empresas e uma rede global de intraempreendedores. Enviamos alguns colaboradores para participarem desse programa, e de lá saíram dois projetos e um deles já estamos colocando em prática com os lojistas.

Agora no ambiente online temos a Academia Vedacit, em que estamos plugando conteúdos de inovação e intraempreendedorismo para ir retroalimentando todas essas pessoas. A área de RH recentemente nos demandou novas capacitações e fizemos uma série de webinars, inspirados no curso de ESG do IBGC, e convidamos especialistas do mercado para falar sobre temas de inovação e sustentabilidade. Chamamos o programa de #Sextou com S de Sustentabilidade e vamos lançar também conteúdos em podcast para falar cada vez mais sobre a temática ESG.

Isso também porque temos um compromisso público de se certificar como empresa B até 2022 e estamos em busca da pontuação necessária. Acreditamos que esse é um grande legado que vamos deixar, não só para os acionistas mas principalmente para todos os nossos stakeholders.

Também acho que temos que delegar desafios para o público interno. No nosso modelo de governança, elencamos na nossa Matriz de Materialidade os 7 temas principais que vamos trabalhar até 2025, e para cada um desses temas sorteamos padrinhos (executivos diretos do CEO) que vão se reunir com os líderes de projetos e discutir os KPIs, orçamento e ações naquele tema. Isso força também o alto executivo a estudar sobre o tema e ter uma visão 360º. Por exemplo, nosso CFO é padrinho do tema de Diversidade, então ele sai da caixinha da área das finanças e desafia a área de Gente e Gestão sobre como vamos trabalhar esse tema integralmente na companhia.

30:20 | Vocês estão envolvendo os executivos(as) em temáticas que não necessariamente estão no dia a dia deles, o que os leva a pensar se realmente vale a pena e qual resultado isso pode trazer. Na hora de criar essa estratégia, qual tipo de promessa de resultado fizeram? Vocês propuseram resultados a curto e/ou longo prazo? Atrelaram à metas?

Temos uma série de compromissos firmados e metas interligadas a esses 7 temas materiais que nos comprometemos até 2025. Citando alguns, queremos ter 25% das embalagens advindas de tecnologias verdes – deixar de usar plástico baseado em resina virgem, seja com material reciclado ou materiais biodegradáveis que se misturam no cimento e areia.

Como já citei, temos a meta de reduzir 1,5 milhão de moradias inadequadas no Brasil. Queremos reduzir a pegada de emissões em 37% até 2025 em relação ao ano de 2018, que é uma meta bem desafiadora.

Na inovação aberta, um compromisso que assumimos com o conselho de administração é que até 2023, 5% do EBITDA da companhia venha de receita trazida pelas startups. Já temos sinais de que podemos bater essa meta, em virtude da criação da TruTec.

Estamos usando a ferramenta do Sistema B para medir a nossa performance socioambiental desde 2018, e no ano passado incorporamos no contrato de gestão de todos os executivos diretos do CEO um indicador ligado a performance da jornada do Sistema B: 25% do peso do contrato está interligado a essa meta de pontuação que vamos atingir para o Sistema B, ou seja, se não atingirmos esses indicadores, deixamos de receber uma boa parte do bônus. E com isso, os C-levels desmembraram para seus times. Todas as áreas que têm ligação maior com a sustentabilidade tem metas que contribuem com essa meta maior. E isso já está mantido para os próximos anos para garantir a manutenção dos compromissos junto ao sistema B e a performance socioambiental.

Uma coisa muito curiosa de comportamento que tenho visto de muitos colegas é colocar a sustentabilidade como um novo olhar para ver a eficiência dos processos. A área de logística, por exemplo, já vem incansavelmente estudando e pilotando projetos com o uso de carros movidos a energia solar para pequenas entregas, com as transportadoras estão buscando fornecedores com frotas mais novas ou também movidos a energia solar. É claro que isso tudo leva tempo, é sobre construir a cultura de inovação.

Se tenho uma dica é que os profissionais de inovação e sustentabilidade precisam ser bons estrategistas, bons leitores da cultura corporativa. Sempre gosto daquela frase: ”A cultura come a estratégia no café da manhã”, então por mais que desenhe uma linda estratégia de ESG e inovação aberta, se não fizer uma boa estratégia da cultura e entender que rituais e símbolos vai criar para engajar as pessoas, não vai conseguir implementar uma agenda da inovação para sustentabilidade de maneira alguma. Isso é onde mais temos gastado a nossa energia. 

O que foi fundamental para construirmos tudo isso, que deu um boom no ano passado, foi o fato de co-criarmos com todas as lideranças da empresa o propósito da Vedacit, que fala de “transformar a vida de milhões de brasileiros por meio da sua habitação, fazendo da sua casa a nossa causa.” Isso tem feito as pessoas entenderem que sustentabilidade não é a atribuição de uma área, e sim de toda a companhia e tem que estar no checklist de todas as decisões diárias.

Quando fizemos o preço social junto com a área comercial, que citei, não fui eu ou a analista da minha área que apresentamos, foi a consultora de pricing e o diretor comercial que estavam defendendo esse projeto na companhia. E até estabelecemos ali algumas metas de números de casas e negócios de impacto que queremos atingir, mostrando a rentabilidade que o preço social pode trazer, mesmo que abrindo mão de margem. 

38:55 | Um dilema que enxergo é quando as empresas não sabem por onde começar. Contando mais sobre a prática, como foi a evolução ao longo do tempo? Como é definido o budget e o tamanho das ações?

Estamos construindo essa jornada desde 2018, e a dica é pensar ambidestramente sobre estratégia e cultura. Isto muito bem amarrado e bem feito traz uma pressão sobre o engajamento da liderança para tal. Sem essas 3 coisas (estratégia, cultura e liderança), a operação não faz acontecer a inovação e tampouco a sustentabilidade

Fizemos um processo muito participativo e muito bem elaborado com a construção da matriz de materialidade, definição de foco estratégico dos 7 temas estratégicos, visão de longo prazo até 2025, o modelo de gestão da sustentabilidade interna, criando grupos de trabalho temáticos com os padrinhos executivos.

A área de sustentabilidade tem “orçamentinho”, as áreas de negócio, “orçamentão”, então o orçamento para as ações de sustentabilidade tem que estar alocados nas áreas que têm “orçamentão”. Eu tenho meu orçamento, claro, a inovação acaba estando muito mais atrelada com o olhar de vendas e gerar receita, o Instituto, como não pode trazer lucro, está voltado em ações para favorecer a comunidade, e a sustentabilidade trabalha com reputação, marca e inovação.

Quando estamos falando dessa visão contemporânea de juntar inovação com sustentabilidade, traz a possibilidade de olhar essa série de oportunidades dos problemas sociais e ambientais como grandes alavancas. Hoje a grande maioria das empresas está trabalhando na licença para operar, que é obrigação acessória das empresas. A agenda ESG está sendo pautada em gestão de riscos, especialmente pelo mercado financeiro ou greenwashing, fazendo por conveniência. E essa é uma visão míope, que está olhando somente pra dentro do seu negócio. Quando você traz essa outra camada é muito mais poderoso e mais potente para as empresas e para os negócios.

Temos tido alocações de investimento nos diferentes âmbitos. Por exemplo, a área de sustentabilidade e inovação tem que se posicionar um pouco no think tank para o negócio, despertar a consciência da empresa para algumas agendas que são mais contemporâneas. Estamos estudando agora a economia circular, um tema de logística reversa das nossas embalagens. Hoje a alocação orçamentária está na minha área para fazermos projetos pilotos e buscarmos soluções tanto para os pontos de coleta como para a circularidade, mas quem é dono da circularidade e deve implementar é a área de P&D. Temos que pensar fim a fim a embalagem e interligar com a cadeia toda da economia circular, para que a embalagem que sai da Vedacit retorne em qualquer tipo de outra matéria-prima para o nosso próprio processo.

Para a pauta de Diversidade o orçamento está alocado em Gente e Gestão, que é responsável pela contratação das pessoas e embaixadora da cultura. A área comprou muito bem esse tema, criou grupos de trabalho temáticos – não escolhemos uma única bandeira – estabelecemos metas de contratação de pessoas diversas e colocação nas diversas posições. Temos que investir não só na contratação mas fazer com que se desenvolvam e cresçam, colocando pessoas diversas em posições de liderança na organização.

Cada área tem suas metas e em alguns casos as taxas de retorno que esperamos. Um exemplo, na área industrial temos a meta de migração para o mercado de energia limpa e alguns financials de quanto essa migração tem que trazer pra dentro da companhia.

A área de sustentabilidade tem que ter dia e hora pra morrer dentro das organizações. Não tem que ser responsável pela gestão da sustentabilidade, isso tem que estar intrínseco ao negócio. Trabalhar com essa mentalidade te ajuda muito a avançar muitos temas internamente.

Outro aspecto que também acho fundamental e faço sempre uma autocrítica, porque me coloco nisso como profissional de sustentabilidade e inovação, é que em muitos momentos ficamos afastados da linguagem dos negócios. A gente tem que ser o “Google Tradutor” para os negócios. Temos que traduzir na linguagem do business o que são esses códigos da área social e ambiental, assim como temos que traduzir a linguagem dos negócios para as nossas áreas. 

Não devemos pautar somente nos relatórios de sustentabilidade o número de pessoas atendidas ou emissões evitadas, mas temos que mostrar as nuances dos negócios e o potencial que as empresas têm em ajudar a escalar as soluções. Muitas vezes nos falta essa habilidade, que também conquistamos estando mais próximos do centro do negócio. 

Por exemplo, quando o Marcos (CEO da Vedacit) me coloca na cadeira do board executivo, me dá essa possibilidade de entender cada vez mais as nuances de cada área do negócio, estar mais próximo das dores delas, e aí pensar: “em logística estamos estamos com o desafio de melhorar as rotas, vou buscar uma solução de negócio de impacto que tenha uma tecnologia para tornar rotas mais eficientes e mostrar o quanto economizaríamos de CO2 e fazer uma aliança com esse VP para implementar.”

Isso é fundamental para que esses dois mundos conversem e sejam um único mundo.


Sobre Luis Fernando Guggenberger

Luís Fernando Guggenberger é gerente-executivo de Inovação e Sustentabilidade da Vedacit, responsável pela coordenação das iniciativas de Inovação Aberta, Sustentabilidade da empresa e pelo Instituto Vedacit. Sua experiência profissional é marcada pela passagem em fundações empresariais como Fundação Telefônica e Instituto Vivo, além de organizações do terceiro setor. Nos últimos anos vem atuando nos campos da Inovação e Empreendedorismo Social, de Tendências e dos Negócios de Impacto Social. É também membro da Comissão de Inovação do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, além de participar de Conselhos como o Gife – Grupo de Institutos, Fundações e Empresas, do GRI Brasil e do ICE – Instituto de Cidadania Empresarial.

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