Case Quintessa | Como a TechBalance aprendeu com os clientes para validar o negócio

Tempo de leitura: 10 minutos

Os conceitos que definem o modo de operar das startups, como “errar rápido”, “rodar de forma enxuta”, “manter foco”, etc. já são amplamente utilizados e difundidos, inclusive no ambiente de grandes corporações. Se por um lado essa lógica já está na visão dos empreendedores que começam um negócio, o que é ótimo, um desafio que encontramos ao apoiar aos negócios é ajudá-los a aplicar esses conceitos corretamente. 

Percebemos que, como são metodologias estabelecidas pelo mercado, são muitas vezes aplicadas “por protocolo”, não gerando o crescimento e aprendizado necessários. Como exemplo, vemos muitos empreendedores com a preocupação de rodar um MVP, mas não são todos os que sabem porque precisam fazê-lo e quais resultados e aprendizados precisam ser gerados.

Nesse texto vamos contar a trajetória de um negócio de impacto em saúde acelerado pelo Quintessa, a Techbalance, que tem muito a ensinar sobre o desenvolvimento de produto e ajuste de modelo de negócio. 

Contexto do negócio

A TechBalance nasceu para resolver um grande problema, embora pouco falado, que são as quedas de pessoas com mais de 60 anos. O impacto de quedas é imenso, tanto na vida e na saúde da pessoa idosa, que normalmente tem complicações, quanto nos custos gerados para o sistema de saúde com internações e tratamentos.

A queda pode ser evitada com o tratamento preventivo correto, mas as opções atuais para executar esse tipo de tratamento são caras e trabalhosas. Nesse contexto, a empreendedora Fabiana Almeida, que atuou por muitos anos como fisioterapeuta atendendo muitos casos de queda entre idosos, entendeu que assim como desenvolvemos todo um sistema para acompanhar cardíacos, diabéticos e outras doenças crônicas, o mesmo precisava ser feito com quedas. Nesse contexto, surgiu a TechBalance.

A Techbalance é uma tecnologia que avalia o paciente por meio de testes motores e posturas usando o celular no centro da massa corporal e oferece um dashboard contendo o score de risco de queda e fragilidade

Aprender rápido e desenvolver o negócio junto ao mercado

A TechBalance sabia que para desenvolver o negócio precisava validar as suas hipóteses, errar rápido e operar de forma enxuta. O desenvolvimento de MVPs (sigla em inglês para Produto Mínimo Viável) carrega esse objetivo de gerar aprendizado rápido e inteligente, e que na nossa visão, é a essência que deve ser garantida em todas as ações do dia a dia.

De fato, gerar esse aprendizado e garantir evolução constante nem sempre é tão simples. Na prática vemos que o que mais acontece é que tem-se parte da informação. O mais importante é conseguir perceber se o caminho escolhido tem gerado bons resultados ou não. Se não, temos que conseguir mudar o rumo.

Duas grandes perguntas podem direcionar melhor esse caminho: 

  1. O que temos que aprender? Qual é o principal ponto que se ganharmos maturidade eleva nosso negócio de patamar?
  2. Qual a melhor maneira de aprender sobre esse aspecto junto ao mercado/potenciais clientes?

Com a Techbalance, o processo aconteceu dessa forma:

1º Passo: Esse problema é relevante para o mercado? Antes de desenvolver uma solução, é preciso validar que o problema é relevante!

O que precisa existir no meu produto para ser relevante para o problema do cliente?

O setor da saúde traz desafios específicos para inovar dado a necessidade de comprovações clínicas para novas tecnologias e riscos proveniente de falhas, que são premissas para o processo de inovação. 

Para validar o problema e entender como resolvê-lo, a TechBalance se aproximou desde o início de importantes empresas do setor. Dada a dinâmica do problema, também teriam que desenvolver uma tecnologia e serviço que endereçam necessidades do usuário (paciente) e cliente (atores de saúde como hospitais e operadoras). 

A melhor maneira de materializar a operação foi desenvolver um projeto de piloto clínico junto a uma grande operadora de saúde: foi possível validar o valor da tecnologia para operação do cliente e  alcançar validação clínica para poder operar. Esse valor para o cliente seria a economia gerada ao identificar previamente os principais pacientes com risco de queda, que, caso ocorra, gera custos muito altos.

2º passo: Qual mercado vai atacar? Você precisa priorizar e focar em um segmento de cliente

Vemos empreendedores falando que “meu produto pode ser usado por N tipo de pessoas, é difícil focar no início” e que normalmente nos leva para discussões intermináveis sobre análise de mercado e foco.

Uma vez que iniciamos conversas com potenciais clientes com o objetivo de entender qual cliente tem mais motivos para buscar uma nova solução e, em quais desses, posso/quero gerar valor seria mais relevante, ficou claro que nossa prioridade deveria ser operadoras de saúde com rede internalizada por serem as principais interessadas em mitigar o possível custo com internação e complicações provenientes de quedas. 

Além disso, a maior parte das principais empresas desse segmento já possuem alguma iniciativa nessa linha, o que nos demonstrou maior interesse e comprometimento em resolver o problema. 

3º passo: Meu produto apresenta diferenciais na prática? Você precisa estar muito próximo do seu cliente e descobrir se está gerando valor no mercado.

O piloto só virou contrato quando a Fabiana ficou acompanhando resultados de uso, melhoria de pacientes, validando protocolos e o que está sendo entregue, em contato constante com diretores de áreas médicas, operações, financeiras e comercial de uma das principais operadoras de saúde. Dá trabalho, mas compreender na profundidade o que precisa ser feito para seu produto gerar valor na prática é o seu primeiro grande objetivo. Com isso, foi desenvolvido o kit da TechBalance, que passa ser utilizado pelas equipes de seus clientes junto a toda tecnologia mobile e dashboard de gestão.

 O processo trouxe aprendizados incríveis para o produto, onde descobrimos que:

  • Para valer a pena para o cliente no dia a dia, o produto da TechBalance tinha que oferecer uma testagem mais rápida dos pacientes (mesmo já sendo muito mais rápido e preciso do que outras opções correntes). 
  • A relação com o paciente e sua conscientização da importância do tratamento era um aspecto crucial para o problema do cliente. 

Esse último aspecto também apareceu de forma recorrente em outras conversas com possíveis clientes, o que fez com que desenvolvêssemos um braço de relação e educação do usuário como parte do serviço. 

Somente “vivendo dentro do cliente” foi possível para a TechBalance entender quais pontos mais importam para um cliente como aquele, o que trouxe a última alteração no modelo de negócio. 

4º Como definir meu modelo de negócio? O que seu modelo de negócio incentiva? O modelo de negócio também agrega valor para seu cliente!

Mesmo com evoluções em sua trajetória, para ser relevante no mercado ainda eram necessários alguns ajustes no modelo. 

O primeiro modelo comercial foi: 

  • O cliente recebia seus kits e teria apoio de técnicos da TechBalance para treinamento e dúvidas no dia a dia. Por isso, seria cobrada uma mensalidade base + valor fixo por cada exame realizado. 

Nas conversas com o novo cliente, outro grande ator do setor da saúde, esse modelo fez muito sentido pois, em tese, permite uma adoção rápida, sem grandes atritos financeiros iniciais e poucas mudanças no protocolo de atendimento. 

Na prática, entendemos que por aplicar um modelo de cobrança por exame, naturalmente a equipe da operadora de saúde passou a utilizar o sistema só quando entendiam necessário, para gerar menos custos.

O problema disso é que o que queríamos era o oposto, já que de forma objetiva a equipe não tem como avaliar corretamente o nível de risco de queda e a tecnologia vem justamente para apoiar nessa questão. Entendemos que era preciso alterar o modelo de cobrança para gerar valor para o cliente.  

Migramos para modelo de planos de assinatura, estabelecendo faixas de preço que permitem um certo número de exames. Por exemplo: até 100 exames/mês, um preço X; entre 100 e 500 exames/mês, um preço Y. 

O mais interessante e uma dica para o processo é que o contato com outros empreendedores também permite acelerar esse contato próximo. Utilizamos da rede de empreendedores do Quintessa para ter essa visão prática de como era atuar com incentivos parecidos nos mesmos clientes que estávamos atuando. 

“Estar em contato, ouvindo o cliente e garantindo a aderência dele ao serviço, traz muitos insights práticos dos pontos falhos do produto ou do modelo. Na prática o que temos visto é que, quando a aderência ainda não está redonda, na verdade, está faltando alguma coisa. Ainda estamos determinando o limite entre melhoria e customização, que são coisas diferentes, mas somos os maiores interessados em atender: o cliente se sente acolhido e a relação se estreita em confiança”

Fabiana Almeida, Techbalance

Definir modelo de negócio não é preencher um canvas. Definir e validar seu modelo de negócio é ter a comprovação que o conjunto de suas atividades gera valor para seu cliente, impacto e retorno financeiro.

A partir da experiência com seus clientes e com o mercado, a TechBalance se ajustou para ter uma assinatura fixa por uso do serviço e cresce seu modelo a partir da operação do seu cliente. 

Funciona assim: A operadora implementa o serviço da TechBalance na unidade X pagando uma mensalidade. Nessa unidade, poderá utilizar todos os recursos possíveis para melhorar sua operação e, por tabela, TechBalance possui mais dados de uso melhorando sua tecnologia. Uma vez que a primeira operação demonstra resultados positivos, o serviço pode ser implementado em outras unidades aumentado o valor total do contrato.

 Sendo assim, com o novo modelo de negócio a TechBalance incentiva que o cliente:

– use seu produto da melhor maneira;

– tenha dados para continuar melhorando sua tecnologia

Ao passo que o resultado financeiro do cliente melhora, justifica-se expansão em sua operação e também amplia-se a receita da TechBalance.

A importância da experiência do cliente

Já sabemos que o principal motivo de falência de startups (CBInsights) é por não atender uma real necessidade de mercado, o que traz mais relevância ao processo de validação do problema, do produto e do modelo de negócio. Isto posto, também queremos chamar atenção para a riqueza que esse processo gera. 

Nenhuma das melhorias e conclusões que tivemos com a TechBalance seria possível se tivéssemos ficado analisando e discutindo entre time, especialistas de mercado, investidores e mentores. Todas essas pessoas contribuíram muito melhor com o processo porque tínhamos resultados a partir da relação com o clientes reais.

Muitas vezes ficamos nesse local sem perceber, talvez por ser mais confortável. O ponto é: aprender com o mercado é o melhor que você pode fazer para seu negócio. Por isso, volte àquelas perguntas iniciais que colocamos: o que você precisa aprender sobre o seu negócio e como pode fazer isso junto ao mercado?

Leia mais sobre esse tema no nosso blog e conheça o programa de Validação do Quintessa, que já apoiou mais de 30 negócios de impacto na ida ao mercado. 


Sugestões de Leitura:

YCombinator | A Minimum Viable Product Is Not a Product, It’s a Process: Building Product, Experimentation, MVP (em inglês)

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