Um dos erros mais comuns que vemos entre os empreendedores é de quererem pular etapas na construção do seu negócio. De querer, por exemplo, focar em vendas quando ainda não têm clareza da real necessidade do cliente, ou de focar na expansão quando seu modelo de negócio atual ainda não se prova sustentável financeiramente.
O conceito das etapas de maturidade de um negócio não é exato. Cada fundo de investimento, aceleradora ou iniciativa de suporte a startups acaba usando nomenclaturas próprias, critérios específicos e quantidade de etapas diferentes. Porém, as premissas, perguntas e milestones de cada estágio costumam seguir uma ordem lógica em comum.
Nos processos de seleção para os nossos programas de aceleração, quando essa é uma informação a ser preenchida de forma autodeclarada, percebemos que existe uma certa confusão por parte dos empreendedores em identificar o estágio em que se encontram, com a tendência de sempre se declararem em um estágio à frente do qual de fato estão. Por exemplo, dizerem que estão em fase de escala, enquanto ainda nunca faturaram e possuem apenas duas pessoas com dedicação parcial no time. Por isso, acabamos sempre avaliando, na seleção, um conjunto de diferentes informações para de fato compreendermos o estágio do negócio.
Neste texto buscamos orientar os empreendedores de negócios impacto nessa autoanálise e mostrar os aspectos que nós consideramos na avaliação dos negócios.
Estágios de maturidade dos negócios de impacto
No Quintessa enxergamos que existem 3 principais etapas de maturidade: validação, tração e escala.
Costumamos brincar que, para quem empreende, não existe uma etapa depois da outra: o mesmo empreendedor que acorda pensando como validar seu modelo de negócio é o mesmo que vai dormir pensando em modelos de escala. Mas ter consciência do seu estágio atual é importante para não pular etapas e ter retrabalho mais adiante, focando no que de fato é necessário para o momento atual.
Validação
A etapa da validação é uma das mais negligenciadas, mas super decisiva para o futuro do negócio. Um processo de validação bem estruturado pode evitar muitas dúvidas e desafios adiante, acelerando o crescimento do negócio e trazendo eficiência.
Estar em validação diz sobre o negócio estar no momento de gerar evidências para comprovar suas hipóteses e realizar definições sobre as questões que embasam seu modelo de negócio. Simplificadamente, enxergamos 3 grandes fases da validação:
- Ideação e validação do problema: É o momento de explorar potenciais ideias de negócio. Essa fase se desdobra na descoberta do problema do cliente que você quer resolver, também chamada de customer-problem fit.
- Validação da solução (problem-solution fit): É o momento de escutar seu potencial cliente, entender suas dores e refinar a ideia. É o momento de prototipar seu produto/serviço e testar ele, para validar se sua proposta de valor contempla a necessidade do cliente.
- Validação comercial (go-to-market): É o momento de entender como comercializar sua solução no mercado e se o seu produto/serviço possui aderência no mercado. Aqui entram discussões como precificação, canal de venda, discurso comercial e relevância do diferencial competitivo.
As opiniões dos potenciais clientes, a chegada de demandas passivas, as indicações orgânicas, o sucesso do MVP, a realização das primeiras vendas… São muitas as variáveis que podem indicar que o caminho escolhido para validar se sua solução está fazendo sentido e de fato possui potencial mercadológico.
Vale uma ponderação aqui sobre a sensação de “falsa validação” que pode ocorrer. Como falamos nesse texto: “Você pode já ter vendido R$ 500 mil, mas se vendeu para segmentos de clientes diferentes, oferecendo soluções diferentes, para demandas pontuais, talvez ainda não tenha evidências suficientes sobre a necessidade que atende e que sua solução está validada para já pensar em tracionar ela”.
O cuidado nestes casos, que já vimos acontecer muitas vezes, é ter contratado um time com mais de 10 pessoas (o que gera uma pressão nos custos fixos), ter captado um valor relevante junto a investidores (o que gera uma pressão para dar retorno financeiro), estar investindo alguns milhares em marketing, mas chamar de “dificuldade em vendas” o que na verdade é uma dificuldade de aderência de mercado – e ver seu dinheiro sendo mal investido.
Faz muito mais sentido entender na profundidade quem é seu cliente, qual a sua motivação de compra, qual o valor que sua solução entrega, qual seu diferencial competitivo, quais as competências essenciais para você ter no seu time, etc., para depois, com essas respostas em mãos, investir em marketing, contratar time, ganhar tração e se comprometer a rentabilizar o recurso dos investidores.
Um bom exercício para entender o quanto suas premissas estão firmes é responder a essas perguntas:
- Qual a dor do seu cliente?
- Com quais outras soluções do mercado seu cliente te compara?
- Por que ele deixaria de usar/pagar pela solução concorrente e passaria a usar/pagar pela sua?
- Quais os testes e evidências que comprovam as respostas anteriores?
Tração
Uma vez que o negócio superou os dilemas da validação, entende como operar dentro do mercado e está faturando, ele começa a vivenciar os desafios do crescimento. É o que chamamos então do estágio de tração. A essência do desafio aqui é: como eu garanto um crescimento de maneira consistente e estruturada com um olhar “da porta para dentro e da porta para fora?”. Ou seja, qual é a minha estratégia de crescimento e como ela é alicerçada em um movimento de estruturação dos meus pilares de gestão e governança?
Na prática, os desafios correspondem a 6 pilares:
- Estratégia e modelo de negócio
(ex.: planejamento estratégico, gestão de indicadores, plano de expansão) - Gestão de pessoas
(ex.: contratação de novos talentos, organização de cargos e funções, política de remuneração fixa e variável, gestão de incentivos e construção de rituais de cultura) - Marketing e vendas
(ex.: estratégias e rotinas comerciais) - Gestão financeira
(ex.: implementação de um controle mais estruturado de caixa e competência e geração de reports analíticos) - Processos e operação
(ex.: mapeamento e desenho de processos para ganho de eficiência) - Sociedade e governança
(ex.: alinhamento societário e estruturação de processos decisórios)
Ou seja, os gargalos do dia a dia já não se limitam às dúvidas de como encontrar um modelo de negócio sustentável financeiramente, mas sim a como estruturar a gestão e governança para impulsionar o crescimento do negócio.
Não é uma regra, mas, geralmente, empresas que vivenciam esses desafios apresentam faturamento de, pelo menos, R$1 milhão/ano e compõem um time de 5 a 20 pessoas. Esses números não são suficientes para responder o estágio em que a empresa se encontra, mas são elementos recorrentes daquelas que estão em tração.
Portanto, aqui, é importante que as lideranças reflitam sobre o track record (histórico) da empresa que estão formando, a eficiência operacional, a contratação e retenção de talentos, a formação de uma cultura alinhada aos seus valores e propósito, o ritmo de crescimento e a clareza sobre o seu planejamento estratégico, sustentando o crescimento a longo prazo.
Escala
Depois que a empresa está estruturada e com questões de gestão e governança endereçadas, agora é o momento de garantir o próximo salto. É o verdadeiro momento de escalar. Aqui, as empresas geralmente já têm um time sênior, com lideranças intermediárias formadas, funções e tarefas bem definidas, um objetivo claro de para onde querem crescer.
Podem ser empresas que estão próximas a uma estagnação de crescimento dentro do seu modelo atual e precisam entender como gerar uma nova inflexão na curva, ou mesmo empresas que estão em mercados aquecidos e precisam se movimentar com rapidez.
Nesta etapa, questões operacionais do dia a dia costumam estar bem endereçadas e, portanto, as decisões se tornam cada vez mais estratégicas e estruturais.
Dilemas comuns são: Devo entrar em um novo segmento de mercado ou apenas continuar no meu mercado atual? Devo crescer via unidades próprias ou via franquias?
Outros exemplos ainda são:
Internacionalização: quem são os players concorrentes em outros países? Quanto isso vai custar para empresa? Quais são os talentos que preciso contratar ou desenvolver para executar esse plano de internacionalização? Como se configura a questão tributária?
Criação de uma nova solução: qual a dor do meu cliente que será endereçada com essa nova solução? É um spin off ou uma nova frente de trabalho da minha empresa? Qual a estratégia de precificação? Quem são meus novos concorrentes? Qual o diferencial competitivo? Qual a função dessa solução no meu portfólio? É um produto “porta de entrada” ou um produto que vai fidelizar meu cliente entregando valor agregado?
Crescer via franquias: quais serão as responsabilidades da central e das franquias? Qual o modelo de governança entre central e franquias? Como será o posicionamento da marca? Qual será a estratégia de priorização de praças?
Em alguns casos, é necessário que o negócio capte investimento de terceiros para viabilizar financeiramente e trazer velocidade à estratégia escolhida. Ter bem definido quais serão as premissas que embasam o caminho adotado pode ser determinante, inclusive, para escolher o perfil do investidor para essa rodada.
Por exemplo: faz mais sentido um perfil de investidor que entre com mão na massa para apoiar na execução dessa estratégia ou um investidor estratégico que agregue com sua rede de contatos para abrir portas comerciais e oferecer mentorias com experts desse mercado?
Para definir tudo isso, é importante que a visão de futuro dos sócios esteja alinhada e que os objetivos estejam bem definidos. Assim, fica mais fácil garantir que a estratégia adotada responde à motivação das lideranças e de seus times e que se trata de um movimento alinhado com as tendências do mercado no qual o negócio opera.
Lembrando, essas etapas não são lineares!
Essas três grandes etapas se conversam o tempo todo.
Já parou para pensar que o desenho de uma estratégia de expansão/ganho de escala pode ter muito em comum com o processo de validação? Entrar em um novo mercado, lançar um novo produto ou mesmo entrar no mercado B2B quando era antes B2C, são movimentos que exigem competências e passam por decisões muito similares às do momento de validação.
Ou que à vezes, mesmo estando ainda em validação, já pode ser preciso começar a pensar em como motivar e reter talentos ou em como desenhar processos que garantam uma entrega de qualidade?
Portanto, nosso convite aqui é que você pare para refletir sobre: qual a essência dos desafios atuais do meu negócio?
Se meu negócio fosse descontinuado, qual seria o maior causador disso: falta de clareza sobre as premissas que direcionam o meu modelo de negócio (dor do meu cliente, precificação, diferencial competitivo etc) ou falta de estruturação interna (baixa retenção de talentos, processos desestruturados, falta de planejamento estratégico etc)?
Bons empreendedores não são aqueles que sabem resolver todos os problemas, mas aqueles que têm lucidez para reconhecer seus maiores gargalos, sabem priorizar (alinhando o que é importante X urgente) e, portanto, direcionam esforços para aquilo que é de fato necessário hoje para levar o seu negócio para o próximo patamar.
O Quintessa possui três tipos de programas para estruturar a gestão e impulsionar o crescimento de negócios de impacto, focados em cada um dos três estágios: validação, tração e escala. Nossos programas são personalizados e individuais para cada negócio, pois, como falamos, os estágios se apresentam de forma não linear e diferentes para cada negócio. Uma conversa com o nosso time de seleção pode te ajudar a esclarecer esses aspectos. Entre em contato!
