É um desafio para todo(a) empreendedor(a) conseguir equilibrar os movimentos de crescimento e de estruturação da gestão do negócio, ou seja, o crescimento no curto prazo com a formação de uma base que sustente o crescimento a longo prazo.
Ouvimos reflexões como: primeiro devo vender ou primeiro devo contratar uma equipe para garantir a qualidade da entrega? Devo iniciar o foco em vendas ou finalizar o produto que estamos desenhando? Como diferenciar, no dia a dia, o “feito” do “perfeito”?
Dado que é impossível padronizar uma resposta única que se aplique aos mais diversos casos, sugerimos aqui algumas perguntas que podem te ajudar nas reflexões necessárias:
- Considerando o que já ouvi do mercado, dos meus potenciais clientes, sobre o que precisam como solução para suprir sua necessidade, meu produto/serviço já está suficiente para operar no mercado? O quanto já não passei do limite de refinar buscando uma versão perfeita na minha concepção e está na hora de ouvir o mercado e testar na prática? Os clientes estão dizendo que a solução está suficiente ou está abaixo do que esperavam?
- Qual a lógica do meu serviço/produto? Consigo melhorar ele colocando algumas horas a mais de dedicação e contratando um time maior ou mais sênior? Ou o aprimoramento dele demanda um longo ciclo de desenvolvimento?
- O que o seu time está dizendo? Estão com capacidade ociosa e com disponibilidade para absorver mais demandas? Ou já estão no limite no que conseguem operar?
- Caso precise contratar mais pessoas, quanto tempo isso leva? Você tem fácil acesso a novos talentos? Quanto tempo demora para treinar as pessoas e fazer a introdução ao seu negócio, metodologias e cultura? É possível contratar terceiros temporariamente para executarem as tarefas com a qualidade necessária? Você tem disponibilidade de caixa (recursos financeiros) para absorver estas novas contratações?
- O quanto você já delegou funções e preparou seu time para suportar o crescimento? O quanto as funções ainda estão muito centralizadas em você e isso será um gargalo para crescer?
- Qual o timing do mercado? É o momento de ter uma atitude conservadora e evitar a tomada de novos riscos? Ou é o momento de aproveitar uma janela de oportunidade e tomar mais riscos para acompanhar o crescimento do mercado?
Estas perguntas podem parecer simples, mas são muito úteis no momento de evitar um “crescimento a qualquer custo” que comprometam a perenidade do seu negócio.
Quando falamos em ser algo “a qualquer custo” é no sentido de não olhar para o time, para a cultura, para a governança, podendo levar à cenários como perda de talentos chave para o time, perda de clientes que deveriam estar renovando e risco de ameaçar seu próprio potencial de crescimento.
Falamos que o processo ocorre como um “efeito sanfona”: você cresce um pouco, depois segura as vendas e estrutura o time para entregar o que foi vendido. Depois, força um pouco mais as vendas. Repetindo o ciclo continuamente. Abaixo trazemos algumas dicas práticas.
Ouça os clientes e o seu time
Dado que não há um “certo” ou “errado” determinado, uma boa prática é estar sempre conectado(a) às pessoas ao seu redor e ao que elas estão dizendo. Na experiência do Quintessa, os bons movimentos de crescimento estão relacionados a empreendedores que escutam muito os clientes, para entender se estão conseguindo satisfazer e entregar o que prometeram, e escutam muito o time, para garantir que estão com capacidade de entrega e não sobrecarregá-los.
Estando com os ouvidos abertos, conectado(a) com seu time e o mercado, você ganha mais segurança para ir calibrando o processo de crescimento enquanto ele acontece. É como uma espécie de termômetro, como um instrumento para calibrar suas ações. Você não tem como saber se o carro vai aguentar a viagem sem checar como está o combustível, por exemplo. Da mesma forma, não tem como você saber se a empresa irá aguentar o crescimento sem checar a opinião dos seus clientes e do seu time.
Neste aspecto, valem métodos mais qualitativos e mais precisos.
Vale a pena fazer conversas informais, de corredor, com seu time, investigando, por exemplo, o quanto as pessoas estão seguras para realizar as entregas necessárias, o quanto já estão no seu limite de capacidade de entrega, o quanto estão com uma boa saúde mental dada a correria do dia a dia, o quanto estão engajados com o direcionamento que a empresa está tomando. Com os clientes, vale a pena ligar para eles e/ou agendar um café e ouvir seu depoimento, se estão satisfeitos e o que entendem que deveria melhorar.
E vale a pena também fazer pesquisas mais quantitativas, como pesquisas de clima anônimas dentro do time e mensuração de churn, taxa de renovação de contratos e índice de satisfação (como o NPS) dentro do portfólio de clientes.
Se os clientes e o time não estão satisfeitos no cenário atual, fica óbvio que não é o momento de pisar no acelerador. Se estão, pode ser o momento de aumentar o ritmo e se lançar em novos projetos.
É essencial que a transparência faça parte deste processo. Seja com pactos explícitos com o time, como “agora precisaremos correr para entregar”, bem como com o cliente, no sentido de explicar o que você já entregou antes e o que será algo novo que irão experimentar juntos.
Três dicas sobre este aspecto:
- Um bom time é essencial para aguentar um ritmo de crescimento mais acelerado. Conte com pessoas boas, em quem você possa confiar para delegar, e lembre-se de trazer perfis complementares, pessoas com diferentes habilidades necessárias para o desenvolvimento do negócio;
- Ouça seus clientes sobre a percepção deles sobre o mercado de uma forma mais ampla. Eles acham que o mercado está crescendo ou se retraindo? Estão sendo abordados por seus concorrentes ou substitutos? Estão prevendo alguma mudança na forma de operar deste segmento? A demanda por aumentar o ritmo de crescimento pode não vir apenas de você ou de seus investidores, mas pode ser uma demanda do próprio mercado e da necessidade de se adaptar para que o seu negócio continue sendo competitivo;
- O limite entre o “feito” e o “perfeito” é determinado pelos seus clientes e a percepção deles sobre a entrega estar agregando valor suficiente.
Entenda as suas prioridades
Até onde você está disposto(a) a chegar para alavancar o ritmo de crescimento do seu negócio?
Perguntamos isso, pois a resposta para cada pessoa muda. Algumas estão dispostas a lidar com reclamações de clientes para terem um ritmo de crescimento mais acelerado. Outras preferem proteger uma boa reputação junto aos clientes e crescer em um ritmo mais moderado.
Algumas pessoas preferem preservar a saúde mental do time e manter um ritmo de trabalho mais equilibrado. Outras preferem arriscar passar por pedidos de demissão e turn over, mas subir o ritmo de entregas sem crescer o time.
Aqui no Quintessa partimos de uma visão de longo prazo, acreditando em um crescimento que seja sustentado ao longo dos anos. Não adianta triplicar de um ano para o outro, mas fechar no ano seguinte porque seus clientes e time te abandonaram. Ao mesmo tempo, se você ficar estagnado(a), sem crescer, o time poderá sair por não enxergar novos desafios para crescer e os clientes poderão sair por não perceberem evolução na solução frente às mudanças do mercado.
Assim, entenda as suas prioridades e ouça as pessoas, para ir constantemente calibrando se está chegando nos limites que você delineou.
Mantenha o foco
Em momentos de crescimento, novas frentes de negócio e clientes podem surgir, modelos de negócio podem ser repensados e soluções pivotadas. Sabemos que, tanto em um crescimento rápido, quanto em um ritmo mais lento, é comum o(a) empreendedor(a) ficar ansioso(a) para testar novos modelos.
Uma startup é um grupo de pessoas buscando um modelo de negócio escalável, então naturalmente existe essa premissa de que você pode pivotar e testar. O desafio é equilibrar este leque de possibilidades com o foco necessário para crescer com velocidade.
Nos diagnósticos do Quintessa, identificamos a falta de foco na maioria dos negócios que iniciam a aceleração. Isso é um problema, pois pode reduzir muito o ritmo de crescimento do negócio e torná-lo ineficiente.
Quando o time acabou de se tornar expert em realizar uma entrega, chega uma nova demanda, que requer novas expertises nas quais o time ainda não está treinado. Assim, ao invés de replicar, é necessário começar do zero novamente. Isso se aplica a novos produtos/serviços e também a novos perfis de clientes.
Na hora de diferenciar uma nova oportunidade de uma potencial nova “furada”, vale se questionar:
- Meu time já possui as competências necessárias para realizar esta nova entrega?
- Qual o nível de demanda dos novos ajustes necessários?
- O valor que vou receber pelo serviço/produto compensa os custos que terei para realizar estes ajustes?
- Esta demanda que está se apresentando é única (exclusiva deste cliente), me distanciando no meu foco? Ou ela representa um novo e relevante segmento de atuação para o meu negócio (com mais clientes também tendo essa necessidade), sendo uma oportunidade para me aproximar da minha direção de futuro? A demanda desse cliente é recorrente ou é um projeto pontual? (Estes textos podem te ajudar nessa descoberta)
“Startup não mente, apenas estica a verdade”
Essa frase foi dita por um dos nossos empreendedores e representa bem o que acontece com eles na realidade.
Vale ressaltar aqui que não estamos falando sobre enganar o cliente ou prometer algo sem saber como irá entregar. É importante ser realista e vender aquilo que está dentro do que você e o seu time têm capacidade de realizar.
Seja transparente, como falamos ao início.
Cuide do tamanho da entrega. Por exemplo, se é algo que nunca entregou, é melhor prometer dezenas de unidades, do que milhões de unidades logo de início.
Cuide do tempo, do prazo da entrega, tendo tempo suficiente para realizar os ajustes.
Cuide do preço, garantindo que poderá absorver os novos custos associados.
A questão aqui é você mapear o que precisará realizar, quais são os riscos envolvidos, se poderá mitigá-los e o quanto consegue correr atrás e honrar o que vendeu, priorizando sempre a satisfação do cliente.
Existem realidades de crescimento distintas
Uma realidade é quando você recebe um aporte de capital: seu foco estará no crescimento. Você precisa provar que tem a capacidade de crescer, que existe demanda para o seu serviço/produto. Neste caso, o crescimento tende a ser mais acelerado, mas você deve ficar muito atento(a) para evitar o “crescimento a qualquer custo” e cair nos cenários que citamos no início.
Outra realidade é quando o crescimento está limitado em função do caixa disponível para reinvestir no negócio, ou seja, da receita e do lucro gerados pelas vendas. Nesse caso aparece ainda mais a necessidade de vender para primeiro para pagar as contas do próximo mês e aí sim, ter time para cuidar da estruturação da empresa.
Além disso, a depender do modelo de negócio, o ciclo de vendas pode ser mais longo ou complexo. Startups que trabalham com educação básica, por exemplo, têm que vender no ano anterior o que será a entrega e a receita do ano seguinte. É um desafio constante: vender antes e depois se organizar para entregar. Quando falamos de startups de base tecnológica, às vezes acontece o inverso: preciso primeiro ter um produto robusto, para depois poder vendê-lo no mercado.
Esperamos que as reflexões que sugerimos aqui te ajudem nas decisões do dia a dia – e queremos te ouvir: quais outras boas práticas você recomenda aos empreendedores que estão nesta fase?
Sugestões de conteúdo:
Texto | Meu negócio está crescendo, e agora? | Notícias de Impacto
Podcast | KaleydosCast: Como escalar o seu negócio de impacto
